Marktüberblick Banken / Versicherungen

Private Geschäftsbanken decken ein breites Spektrum vom standardisierten Privatkundengeschäft bis zu komplexen Kapitalmarkt- und Unternehmensfinanzierungen ab.

• Großbanken mit nationaler oder internationaler Geschäftstätigkeit verfügen typischerweise über große Hauptverwaltungen, regionale Bürostandorte, ausgewählte Filialnetze und technisch kritische Betriebsbereiche. Ihr Facility Management muss häufig länderübergreifende Mindeststandards mit lokalen Anforderungen verbinden.

• Regionalbanken und sonstige Kreditbanken konzentrieren sich auf definierte Kundengruppen oder Regionen. Ihre Portfolios sind meist kleiner, können jedoch durch viele angemietete Standorte und unterschiedliche Gebäudestandards einen hohen Steuerungsaufwand verursachen.

• Privatbanken und spezialisierte Vermögensverwalter benötigen repräsentative und diskrete Beratungsbereiche. Neben hochwertiger Ausstattung sind Zutrittsschutz, Vertraulichkeit, Akustik und ein störungsfreier Kundenbetrieb wichtig.

• Ausländische Banken mit Tochtergesellschaften oder Niederlassungen betreiben häufig zentrale Büro-, Handels- oder Beratungsstandorte in deutschen Finanzzentren. Das FM muss internationale Konzernvorgaben, lokale Betreiberpflichten und nationale Sicherheitsanforderungen zusammenführen.

• Unterschiedliche Kombinationen aus Filial-, Firmenkunden- und Kapitalmarktgeschäft führen zu stark abweichenden Immobilienprofilen. Eine Privatkundenfiliale stellt andere Anforderungen als ein Handelssaal, ein Firmenkundenzentrum oder eine zentrale Abwicklungseinheit.

Öffentlich-rechtliche Institute übernehmen neben klassischen Bankleistungen häufig regionale, kommunale oder wirtschaftspolitische Aufgaben.

• Sparkassen mit regionaler Marktausrichtung verfügen vielfach über dichte regionale Standortnetze. Das Facility Management muss kleine Filialen, Beratungscenter, Selbstbedienungsstandorte und zentrale Verwaltungsgebäude wirtschaftlich und einheitlich steuern.

• Landesbanken mit zentralen und überregionalen Funktionen betreiben komplexe Verwaltungs-, Handels-, Konferenz- und Technikflächen. Der Bedarf an Sicherheits-, Resilienz- und Verfügbarkeitskonzepten ist entsprechend hoch.

• Förderbanken auf Bundes- oder Landesebene benötigen überwiegend Verwaltungs- und Facharbeitsplätze. Besondere Bedeutung haben sichere Datenverarbeitung, Dokumentenmanagement, Besuchersteuerung und belastbare Notfallstrukturen.

• Institute mit öffentlichen oder kommunalen Aufgaben müssen neben Wirtschaftlichkeit auch öffentliche Verantwortung, regionale Versorgung und besondere Governance-Vorgaben berücksichtigen.

• Regionale Filialnetze und zentrale Verwaltungsstandorte erfordern unterschiedliche Betriebsmodelle. Während zentrale Gebäude meist dauerhaft technisch betreut werden, benötigen kleinere Standorte standardisierte, regional organisierte Services.

Genossenschaftliche Institute sind durch regionale Eigenständigkeit und gemeinsame Verbundstrukturen geprägt.

• Regional tätige Volks- und Raiffeisenbanken betreiben Kundenstandorte, Selbstbedienungsbereiche und Verwaltungsflächen innerhalb ihrer jeweiligen Geschäftsgebiete.

• Genossenschaftliche Zentral- und Verbundbanken stellen zentrale Finanz-, IT-, Abwicklungs- und Unterstützungsleistungen bereit. Ihre Gebäude weisen häufig komplexe Büro- und Technikstrukturen auf.

• Spezialunternehmen innerhalb der Finanzverbünde übernehmen beispielsweise Zahlungsverkehr, IT, Immobilienfinanzierung, Leasing oder Wertpapierdienstleistungen.

• Dezentrale Marktpräsenz mit gemeinsamen Verbundleistungen ermöglicht eine regionale Kundennähe, verlangt jedoch klare Standards für Technik, Sicherheit, Erscheinungsbild, Datenerfassung und Dienstleistersteuerung.

• Unterschiedliche Portfolio- und Standortgrößen machen eine Segmentierung erforderlich. Ein zentraler Verwaltungsstandort kann nicht mit einer kleinen Beratungsstelle nach denselben Kosten- und Leistungskennzahlen bewertet werden.

Spezialbanken benötigen FM-Konzepte, die sich eng an ihren Betriebsprozessen orientieren. Bei Investment- und Zahlungsverkehrsbanken stehen Verfügbarkeit, Energieversorgung, Zutrittsschutz und technische Redundanz im Vordergrund. Bei Private-Banking-Instituten sind Diskretion, hochwertige Kundenerfahrung und repräsentative Ausstattung besonders wichtig. Digitale Anbieter benötigen weniger Kundenflächen, dafür aber flexibel nutzbare Arbeitsbereiche und technisch belastbare Infrastrukturen.

Lebensversicherer verwalten langfristige Verträge und umfangreiche Kundenbestände. Ihre Standorte sind überwiegend durch Verwaltung, Produktentwicklung, Kundenservice, Beratung und Kapitalanlagefunktionen geprägt.

• Die Geschäftsprozesse umfassen Altersvorsorge, Hinterbliebenenschutz und langfristige Kapitalbildung.

• Vertrags- und Bestandsdaten müssen über lange Zeiträume sicher, nachvollziehbar und verfügbar gehalten werden.

• Zentrale Verwaltungs- und Kundenservicebereiche benötigen effiziente Arbeitsplatz-, Akustik- und Raumklimakonzepte.

• Vertrauliche Bearbeitungsprozesse verlangen geeignete Zutrittszonen, Sichtschutz, sichere Besprechungsräume und kontrollierte Dokumentenwege.

• Historisch gewachsene Unternehmenssitze können einen erhöhten Modernisierungs-, Energie- und Flächenkonsolidierungsbedarf aufweisen.

Kranken- und Pflegeversicherer bearbeiten sensible Gesundheits-, Leistungs- und Abrechnungsdaten.

• Das Leistungsspektrum umfasst private Krankenversicherung, Pflegeabsicherung, Leistungsprüfung und Kundenberatung.

• Große Mengen an Rechnungen, medizinischen Unterlagen und digitalen Leistungsdaten erzeugen hohe Anforderungen an Datenschutz, Zugriffsschutz und sichere Arbeitsabläufe.

• Kundenservice, medizinische Prüfung und Vertragsverwaltung benötigen unterschiedliche Raumtypen, darunter Callcenterflächen, konzentrierte Facharbeitsplätze und geschützte Besprechungsräume.

• Besucher-, Post- und Dokumentenprozesse müssen verhindern, dass vertrauliche Informationen unkontrolliert zugänglich werden.

• Technische Störungen können direkte Auswirkungen auf Leistungsbearbeitung und Kundenerreichbarkeit haben. Daher sind Notfallarbeitsplätze und belastbare Betriebsprozesse erforderlich.

Schaden- und Unfallversicherer bearbeiten Sach-, Haftpflicht-, Kraftfahrt-, Unfall- und weitere Schadenfälle.

• Die dezentrale Schadenaufnahme wird häufig mit zentralen Bearbeitungs- und Serviceeinheiten verbunden.

• Telefonische und digitale Kontaktkanäle führen zu großen Servicebereichen mit besonderen Anforderungen an Akustik, Ergonomie und Raumklima.

• Die Zusammenarbeit mit Gutachtern, Werkstätten, Rechtsanwälten und weiteren Partnern erfordert sichere Daten- und Kommunikationsschnittstellen.

• Bei größeren Schadenereignissen können kurzfristig erhöhte Personal- und Flächenbedarfe entstehen.

• Notfall- und Krisenkonzepte sollten die schnelle Aktivierung zusätzlicher Arbeitsplätze sowie verlängerte Betriebszeiten ermöglichen.

Rückversicherer übernehmen Risiken von Erstversicherungsunternehmen und arbeiten häufig international.

• Ihre Standorte konzentrieren sich auf Analyse, Modellierung, Vertragsmanagement, Risikobewertung und Unternehmenssteuerung.

• Internationale Geschäftsbeziehungen erhöhen den Bedarf an Konferenz-, Kommunikations- und Projektflächen.

• Hochqualifizierte Facharbeitsplätze benötigen eine leistungsfähige technische Ausstattung und geeignete Bedingungen für konzentriertes Arbeiten.

• Die Immobilienportfolios sind meist weniger filialorientiert, dafür stärker auf zentrale, hochwertige und international angebundene Standorte ausgerichtet.

• Repräsentative Kunden- und Veranstaltungsflächen müssen mit Sicherheits- und Vertraulichkeitsanforderungen verbunden werden.

Digital- und Spezialversicherer unterscheiden sich deutlich in ihrer Standortstruktur. Direkt- und Digitalversicherer benötigen leistungsfähige Service- und Technologieflächen, während Industrie- und Rückversicherer stärker auf Facharbeitsplätze, vertrauliche Kundenbesprechungen und internationale Zusammenarbeit ausgerichtet sind.

Die Wertschöpfung entsteht nicht nur innerhalb der Bank oder Versicherung. Viele betriebliche Funktionen werden durch spezialisierte Dienstleister, verbundene Unternehmen und externe Partner erbracht. Das Facility Management muss diese Beteiligten in einheitliche Betriebs-, Sicherheits-, Informations- und Eskalationsprozesse integrieren.

• Gemeinsame Immobilien- und Facility-Management-Gesellschaften: Eine zentrale Gesellschaft kann Eigentümer-, Mieter-, Betreiber- oder Steuerungsaufgaben für mehrere Unternehmen übernehmen. Rollen und Verantwortlichkeiten müssen vertraglich klar festgelegt sein.

• Zentralisierte Einkaufs- und Vertragsstrukturen: Konzernweite Beschaffung schafft Skaleneffekte, kann jedoch lokale Besonderheiten übersehen. Leistungsverzeichnisse sollten deshalb Mindeststandards und standortspezifische Ergänzungen enthalten.

• Gemeinsame Nutzung von Verwaltungs- und Serviceflächen: Shared-Space-Konzepte reduzieren Flächenbedarf, erfordern aber klare Regeln für Buchung, Zutritt, Kostenverteilung und Vertraulichkeit.

• Geteilte technische Infrastruktur und Sicherheitsleistungen: Eine gemeinsame Energie-, Netzwerk-, Zutritts- oder Leitstelleninfrastruktur erzeugt gegenseitige Abhängigkeiten. Ausfallrisiken und Wiederanlaufprioritäten müssen dokumentiert werden.

• Unterschiedliche rechtliche Nutzer innerhalb eines Standorts: Betreiberpflichten, Datenschutzanforderungen, Sicherheitszonen und interne Leistungsvereinbarungen sind den jeweiligen Nutzern eindeutig zuzuordnen.

• Interne Verrechnung von Flächen- und Betriebskosten: Kostenmodelle sollten transparent, verursachungsgerecht und auf einheitlichen Flächen-, Verbrauchs- und Leistungsdaten aufgebaut sein.

Das filialorientierte Modell setzt auf persönlichen Kundenkontakt an regionalen Standorten.

• Filialen verbinden Beratung, Selbstbedienung, Zahlungsverkehr und allgemeine Serviceleistungen.

• Das Portfolio ist dezentral und umfasst häufig sehr unterschiedliche Flächengrößen, Gebäudezustände und Mietverhältnisse.

• Bargeld- und Selbstbedienungsbereiche benötigen besondere Sicherheits-, Wartungs- und Entstörungsprozesse.

• Einheitliche Marken-, Ausstattungs- und Qualitätsstandards müssen an unterschiedliche Gebäude angepasst werden.

• Wirtschaftlichkeit, Kundenfrequenz, Erreichbarkeit und lokale Marktpräsenz sind regelmäßig zu überprüfen.

• Für kleine Standorte sind regional gebündelte Dienstleistermodelle und digitale Kontrollverfahren besonders wichtig.

Direkte und digitale Geschäftsmodelle nutzen vor allem Online-, Telefon- und automatisierte Servicekanäle.

• Die Abhängigkeit von klassischen Filialnetzen ist gering.

• Immobilienportfolios konzentrieren sich auf Verwaltung, Kundenservice, IT, Produktentwicklung und Betriebssteuerung.

• Eine hohe technische Verfügbarkeit ist erforderlich, da Störungen unmittelbar digitale Kundenprozesse beeinträchtigen können.

• Büroflächen sollten flexibel auf Teamwachstum, Projektarbeit und hybride Nutzung reagieren können.

• Die technische Gebäudeinfrastruktur muss mit IT-Notfall-, Sicherheits- und Wiederanlaufkonzepten abgestimmt sein.

Das hybride Modell verbindet persönliche Beratung mit digitalen und telefonischen Leistungen.

• Standorte können als Vollservicefilialen, Beratungscenter, Selbstbedienungspunkte oder temporär genutzte Kundenflächen betrieben werden.

• Flächen und Öffnungszeiten sollten an Kundenfrequenz, Beratungsbedarf und regionale Nachfrage angepasst werden.

• Digitale Terminvereinbarung und Arbeitsplatzbuchung unterstützen eine bedarfsgerechte Nutzung.

• Das FM muss Umbauten, Zusammenlegungen und Nutzungsänderungen schnell und standardisiert umsetzen können.

• Die Wirtschaftlichkeit physischer Standorte sollte auf Basis von Gesamtkosten, Auslastung, Kundenkontakt und strategischer Bedeutung bewertet werden.

Versicherungen und Finanzdienstleister nutzen häufig selbstständige oder gebundene Vermittler.

• Die Beratungsstandorte sind meist klein und regional verteilt.

• Eigentums-, Miet- und Betreiberverhältnisse können je Standort unterschiedlich sein.

• Zentrale Unternehmen haben teilweise nur begrenzten Einfluss auf den täglichen Gebäudebetrieb.

• Einheitliche Vorgaben für Marke, Ausstattung, Datenschutz, Arbeitsschutz und Sicherheit sind deshalb besonders wichtig.

• Verantwortlichkeiten für Wartung, Reparaturen, Reinigung, Zutritt und Notfallmaßnahmen müssen vertraglich geregelt werden.

• Regelmäßige Audits oder Selbstauskünfte können die Einhaltung der Mindeststandards unterstützen.

Hauptverwaltungen bündeln Management-, Verwaltungs-, Steuerungs- und Fachfunktionen.

• Sie umfassen Bürobereiche, Konferenzflächen, Kundenbereiche, Gastronomie, Logistik, Technik und gegebenenfalls besondere Sicherheitszonen.

• Repräsentative Flächen müssen professionell betrieben werden, ohne Wirtschaftlichkeit und Flächeneffizienz zu vernachlässigen.

• Komplexe technische Gebäudeausrüstung erfordert strukturierte Wartungs-, Prüf- und Betreiberprozesse.

• Energie-, Medien- und Flächenverbräuche sollten kontinuierlich gemessen und ausgewertet werden.

• Hybride Arbeitsmodelle verlangen ein aktives Arbeitsplatz-, Buchungs- und Belegungsmanagement.

• Veränderungen der Organisation müssen frühzeitig in Flächen-, Umzugs- und Investitionsplanungen einfließen.

Diese Standorte sichern den persönlichen Kundenkontakt und die regionale Präsenz.

• Typische Bereiche sind Beratung, Empfang, Warten, Selbstbedienung, Bargeld, Dokumentenbearbeitung und Nebenräume.

• Sicherheitsanforderungen richten sich nach Bargeldbestand, Kundenfrequenz, Öffnungszeiten und örtlicher Risikolage.

• Kleine Standorte benötigen einfache, standardisierte Betriebsprozesse und klar definierte Ansprechpartner.

• Mietverträge sollten Regelungen zu Umbau, Beschilderung, Technik, Nebenkosten, Rückbau und Sicherheitsmaßnahmen enthalten.

• Häufige Anpassungen, Zusammenlegungen oder Standortaufgaben erfordern ein belastbares Projekt- und Übergabemanagement.

• Bei Schließungen müssen vertrauliche Unterlagen, technische Geräte, Zutrittsmedien und Markenkennzeichen kontrolliert entfernt werden.

Betriebs- und Servicezentren bearbeiten große Mengen standardisierter und zeitkritischer Vorgänge.

• Sie übernehmen Kundenservice, Vertragsverwaltung, Schadenbearbeitung, Zahlungsverkehr oder interne Abwicklung.

• Große Büroeinheiten benötigen wirksame Akustik-, Ergonomie-, Beleuchtungs- und Raumklimakonzepte.

• Erweiterte Betriebszeiten verlangen angepasste Reinigungs-, Sicherheits-, Wartungs- und Störungsdienste.

• Arbeitsplätze, Besprechungsräume und Pausenflächen müssen auf hohe Nutzerzahlen ausgelegt sein.

• Störungen der Energie-, Kühlungs-, Kommunikations- oder Zutrittsinfrastruktur können erhebliche betriebliche Auswirkungen verursachen.

• Notfallkonzepte sollten Ersatzarbeitsplätze, mobiles Arbeiten, Ausweichstandorte und priorisierte Wiederanlaufverfahren berücksichtigen.

Technisch kritische Standorte unterstützen Prozesse, deren Ausfall zu wesentlichen Betriebsunterbrechungen führen kann.

• Dazu gehören Rechenzentren, rechenzentrumsnahe Flächen, Netz- und Kommunikationszentralen, Sicherheitsleitstellen und zentrale Technikbereiche.

• Ersatzstromanlagen, unterbrechungsfreie Stromversorgung, Kälteversorgung und Brandfrüherkennung müssen regelmäßig getestet werden.

• Zutritte sind auf autorisierte Personen zu begrenzen und nachvollziehbar zu dokumentieren.

• Technische Redundanzen sollten nicht nur vorhanden sein, sondern durch reale Umschalt- und Belastungstests überprüft werden.

• Wartungsarbeiten benötigen Freigabe-, Risiko- und Rückfallverfahren.

• Störungen müssen rund um die Uhr erkannt, priorisiert, eskaliert und dokumentiert werden.

• Abhängigkeiten von Energieversorgern, Telekommunikation, Fachfirmen und Ersatzteilen sind in der Notfallplanung zu berücksichtigen.

Für diese Immobilienarten sind jeweils eigene Betriebsanforderungen festzulegen. Archive benötigen beispielsweise Klima-, Brand- und Zugriffsschutz. Ausweichstandorte müssen technisch funktionsfähig gehalten und regelmäßig getestet werden. Immobilien des Anlagebestands sind organisatorisch klar von selbst genutzten Betriebsimmobilien zu trennen.

Ein Marktüberblick zum Bankensektor sollte mindestens folgende Kennzahlen enthalten:

• Anzahl der Kreditinstitute nach Bankengruppe: Die Aufteilung nach privaten, öffentlich-rechtlichen, genossenschaftlichen und sonstigen Instituten zeigt die strukturelle Zusammensetzung des Marktes.

• Anzahl der inländischen und ausländischen Zweigstellen: Diese Kennzahl beschreibt die physische Marktpräsenz und unterstützt die Bewertung des potenziellen FM-relevanten Standortvolumens.

• Beschäftigtenzahl: Die Zahl der Beschäftigten beeinflusst Büroflächenbedarf, Arbeitsplatzservices, Verpflegung, Mobilität und Gebäudekapazitäten.

• Bilanzsumme und Marktanteile: Finanzielle Größen erlauben eine wirtschaftliche Einordnung, dürfen jedoch nicht unmittelbar mit der Größe des Immobilienportfolios gleichgesetzt werden.

• Konzentration des Bankenmarktes: Konzentrationskennzahlen zeigen, welcher Anteil des Geschäfts auf große Institute oder Gruppen entfällt.

• Fusionen, Markteintritte und Marktaustritte: Strukturveränderungen führen häufig zu Standortzusammenlegungen, Umzügen, Leerständen oder neuen Flächenanforderungen.

• Entwicklung physischer und digitaler Vertriebswege: Die Verlagerung von Kundenkontakten verändert Filialnetze und erhöht die Bedeutung zentraler Service- und Technikstandorte.

• Anzahl der Erst- und Rückversicherungsunternehmen: Die Kennzahl sollte nach rechtlich selbstständigen Unternehmen und Gruppen differenziert werden.

• Verteilung nach Versicherungssparten: Lebens-, Kranken-, Schaden-, Unfall-, Rück- und Spezialversicherer verfügen über unterschiedliche Betriebs- und Standortprofile.

• Beitragseinnahmen und Versicherungsleistungen: Diese Werte zeigen die Marktgröße und die Entwicklung der Geschäftstätigkeit.

• Beschäftigtenzahl: Sie bildet eine zentrale Grundlage für Flächen- und Arbeitsplatzanalysen.

• Kapitalanlagen: Das Anlagevolumen ist von selbst genutzten Immobilien und dem Immobilienanlagebestand abzugrenzen.

• Marktanteile und Konzentration: Die Verteilung des Geschäftsvolumens unterstützt die Bildung geeigneter Vergleichsgruppen.

• Entwicklung von Direkt- und Digitalvertrieb: Diese Entwicklung beeinflusst den Bedarf an Agenturen, Beratungsstandorten, Servicezentren und technologieorientierten Büroflächen.

Die Kennzahlen müssen einheitlich definiert werden. Bei Flächen ist beispielsweise festzulegen, ob Mietfläche, Bruttogrundfläche, Nettoraumfläche oder tatsächlich nutzbare Fläche verwendet wird. Kostenkennzahlen müssen erkennen lassen, ob Miete, Energie, interne Personalkosten, Investitionen und Einmaleffekte enthalten sind.

• Hauptverwaltungen konzentrieren sich häufig in Finanz-, Verwaltungs- und Wirtschaftszentren.

• Sparkassen und Genossenschaftsbanken verfügen traditionell über eine stärkere regionale Verteilung.

• Die Filialdichte unterscheidet sich zwischen städtischen, suburbanen und ländlichen Gebieten.

• Versicherungsgruppen und Spezialversicherer betreiben neben Hauptsitzen regionale Service-, Vertriebs- oder Schadenstandorte.

• Kunden- und Mitarbeitererreichbarkeit beeinflussen Standortwahl, Öffnungszeiten, Mobilitätskonzepte und Parkplatzbedarf.

• Regionale Unterschiede bei Mieten, Energiepreisen, Dienstleisterverfügbarkeit und Fachkräfteangebot sind in Portfoliostrategien einzubeziehen.

• Kleinere ländliche Standorte können trotz geringer Auslastung eine strategische Versorgungs- oder Markenfunktion erfüllen.

• Internationale Finanzgruppen nutzen Tochtergesellschaften, Niederlassungen und zentrale europäische Serviceeinheiten.

• Grenzüberschreitende Leistungen führen zu gemeinsamen Prozessen, Datenplattformen und Betriebsabhängigkeiten.

• Bestimmte Verwaltungs-, IT- oder Abwicklungsleistungen können in europäischen Kompetenzzentren gebündelt werden.

• Nationale Vorgaben zu Bau, Arbeitsschutz, Brandschutz, Sicherheit, Energie und Betreiberpflichten bleiben dennoch standortspezifisch zu beachten.

• Konzernweite FM-Standards sollten Mindestanforderungen definieren, ohne notwendige lokale Anpassungen zu verhindern.

• Leistungskennzahlen und Berichte müssen so aufgebaut sein, dass Standorte trotz unterschiedlicher Rechts- und Marktbedingungen vergleichbar bleiben.

• Globale Portfolios umfassen Hauptverwaltungen, Regionalzentren, Vertriebsstandorte, Rechenzentren und Ausweichstandorte.

• Eigentums-, Miet- und Dienstleistungsmärkte unterscheiden sich je Land erheblich.

• Internationale FM- und Sicherheitsdienstleister können eine einheitliche Steuerung unterstützen, verfügen jedoch nicht an jedem Standort über dieselbe Leistungsfähigkeit.

• Technische Normen, Prüfpflichten und Sicherheitsanforderungen müssen lokal verifiziert werden.

• Konzernweite Berichte benötigen ein gemeinsames Datenmodell, einheitliche Kennzahlendefinitionen und klare Währungs- und Flächenumrechnungen.

• Geopolitische, klimatische und infrastrukturelle Risiken sollten in Standort- und Notfallbewertungen einbezogen werden.

Der Banken- und Versicherungsmarkt ist durch Fusionen, Kooperationen und die Zusammenlegung betrieblicher Funktionen geprägt.

• Fusionen führen häufig zu doppelten Hauptverwaltungen, überlappenden Filialnetzen und parallel betriebenen Serviceeinheiten.

• Verwaltungs- und Servicefunktionen werden zusammengeführt, um Prozesse und Kosten zu standardisieren.

• Klassische Bankfilialen werden reduziert, verkleinert oder in Beratungs- und Selbstbedienungsstandorte umgewandelt.

• Regionale Standortnetze werden anhand von Kundenverhalten, Erreichbarkeit, Kosten und strategischer Bedeutung angepasst.

• Nicht mehr benötigte Immobilien müssen verkauft, untervermietet, umgenutzt oder vertragsgerecht zurückgegeben werden.

• Technische und sicherheitsrelevante Rückbauten sind kontrolliert zu planen. Dazu gehören die Entfernung von Zutrittstechnik, Datennetzen, Wertschutzsystemen, Beschilderungen und vertraulichen Unterlagen.

• Die für 2025 dokumentierte Entwicklung des deutschen Bankenmarktes zeigt eine Fortsetzung der Konsolidierung und einen weiteren Rückgang inländischer Zweigstellen. Als wesentliche Treiber gelten Digitalisierung, Kostendruck und verändertes Kundenverhalten.

• Digitale Vertriebs- und Servicekanäle reduzieren den Bedarf an standardisierten Transaktionsflächen.

• Automatisierte Kunden- und Verwaltungsprozesse verändern Arbeitsplatzprofile und Teamstrukturen.

• Persönliche Kundenflächen konzentrieren sich stärker auf Beratung, komplexe Anliegen und hochwertige Interaktion.

• Gleichzeitig steigt die Abhängigkeit von stabilen technischen Betriebsstandorten, Kommunikationsnetzen und digitalen Plattformen.

• Büroflächen müssen Projektarbeit, agile Zusammenarbeit, Videokonferenzen und konzentriertes Arbeiten unterstützen.

• Das Facility Management benötigt verlässliche Daten zu Belegung, Energie, Störungen und Flächennutzung.

• Gebäudeautomation, Sensorik und CAFM-Systeme müssen sicher betrieben, gepflegt und in bestehende IT- und Datenschutzstrukturen integriert werden.

• Hybride und flexible Arbeitsmodelle verringern die Zahl dauerhaft zugeordneter Arbeitsplätze.

• Standardarbeitsplätze werden teilweise durch buchbare Arbeitsplätze, Teamzonen und Projektflächen ersetzt.

• Kommunikations-, Besprechungs- und Kollaborationsflächen gewinnen an Bedeutung.

• Buchungs-, Zutritts- und Flächenmanagementsysteme müssen miteinander abgestimmt werden.

• Belegungsdaten sollten zur Optimierung genutzt werden, ohne eine unzulässige personenbezogene Überwachung zu erzeugen.

• Bestandsgebäude benötigen häufig Anpassungen bei Akustik, Lüftung, Stromversorgung, Möblierung und Medientechnik.

• Flächenreduzierungen dürfen nicht allein auf theoretischen Anwesenheitsquoten beruhen. Spitzenbelegung, Teamtage, Krisensituationen und organisatorisches Wachstum sind zu berücksichtigen.

• Die einzelnen Versicherungszweige entwickeln sich hinsichtlich Beiträgen, Leistungen, Schäden und Personalbedarf unterschiedlich.

• Digitale Vertrags- und Schadenprozesse reduzieren manuelle Bearbeitung, erhöhen aber die Abhängigkeit von Technologie und Datenqualität.

• Plattform- und Kooperationsmodelle verbinden Versicherer mit Banken, Vermittlern, Technologieunternehmen und weiteren Partnern.

• Direkt- und Spezialversicherer entwickeln neue, häufig stärker zentralisierte Betriebsmodelle.

• Schadenereignisse können kurzfristig zu einem erhöhten Bedarf an Servicekapazitäten, Kommunikationsflächen und verlängerten Betriebszeiten führen.

• Facility-Management-Planungen sollten deshalb nicht nur durchschnittliche Nutzung, sondern auch betriebliche Spitzen und Notfallszenarien berücksichtigen.

• Stabile Energieversorgung: Kritische Geschäfts- und Sicherheitssysteme benötigen eine verlässliche Stromversorgung. Versorgungswege, Ausfallrisiken und Wiederanlaufzeiten sind zu dokumentieren.

• Raumluft-, Kälte- und Wärmeversorgung: Arbeits-, Kunden- und Technikflächen benötigen bedarfsgerechte klimatische Bedingungen. Für technische Räume gelten häufig engere Temperatur- und Feuchtebereiche.

• Gebäudeautomation und technisches Monitoring: Störungen, Grenzwertabweichungen und Energieverbräuche müssen frühzeitig erkannt und an zuständige Stellen weitergeleitet werden.

• Ersatzstrom- und USV-Systeme: Anlagen sind entsprechend der betrieblichen Kritikalität zu dimensionieren, zu warten und regelmäßig unter realistischen Bedingungen zu testen.

• Brandschutz- und Alarmierungstechnik: Baulicher, technischer und organisatorischer Brandschutz muss auf Nutzung, Personenbelegung und Betriebszeiten abgestimmt sein.

• Zutrittskontroll- und Sicherheitssysteme: Sicherheitszonen, Berechtigungen, Besucherprozesse und Notfallöffnungen sind eindeutig zu regeln.

• Empfangs- und Besuchermanagement müssen Identitätsprüfung, Anmeldung, Begleitung und Ausgabe von Zutrittsmedien sicher abbilden.

• Sicherheits- und Bewachungsdienste benötigen klare Dienstanweisungen, Eskalationswege und Dokumentationspflichten.

• Reinigung und Hygiene sind an Kundenfrequenz, Arbeitsplatzmodelle, Betriebszeiten und besondere sensible Bereiche anzupassen.

• Post-, Dokumenten- und interne Logistikleistungen müssen vertrauliche Informationen vor unberechtigtem Zugriff schützen.

• Konferenz- und Arbeitsplatzservices unterstützen einen störungsfreien Büro- und Kundenbetrieb.

• Umzugs- und Flächenmanagement muss organisatorische Veränderungen kontrolliert und ohne unnötige Betriebsunterbrechungen umsetzen.

• Entsorgungsprozesse müssen für vertrauliche Dokumente, Datenträger, technische Geräte und sicherheitsrelevante Komponenten geeignet sein.

• Standort- und Portfoliobudgets sind nach Betrieb, Instandhaltung, Miete, Energie und Investitionen zu strukturieren.

• Kosten- und Vertragssteuerung muss Leistungsumfang, Preisänderungen, Mengenentwicklung und Qualitätsabweichungen transparent machen.

• Betriebskostenverrechnungen benötigen nachvollziehbare Umlageschlüssel und belastbare Flächen- oder Verbrauchsdaten.

• Lieferanten- und Leistungscontrolling sollte Kosten, Qualität, Termine, Compliance und Risiken gemeinsam bewerten.

• Investitions- und Maßnahmenplanung muss technische Risiken, regulatorische Pflichten, Energieziele und betriebliche Prioritäten verbinden.

• Managementreporting sollte entscheidungsrelevante Abweichungen, Risiken und Maßnahmen darstellen, nicht nur große Datenmengen wiedergeben.

Der Dienstleistermarkt ist hinsichtlich Leistungsumfang, geografischer Abdeckung, technischer Kompetenz und Steuerungsfähigkeit sehr unterschiedlich. Große Anbieter können bundesweite oder internationale Portfolios übernehmen. Regionale Unternehmen verfügen häufig über gute lokale Reaktionsfähigkeit, benötigen jedoch zusätzliche Koordination bei überregionalen Portfolios.

• Erfahrung mit Banken oder Versicherungsunternehmen: Der Anbieter sollte mit sensiblen Kundenbereichen, kritischen Technikräumen, Sicherheitszonen und regulatorisch geprägten Arbeitsumgebungen vertraut sein.

• Nachweisbare Sicherheits- und Compliance-Strukturen: Erforderlich sind geeignete Prüfungen, Vertraulichkeitsregelungen, Schulungen, Dokumentationen und Kontrollprozesse.

• Ausreichende regionale oder nationale Abdeckung: Der Anbieter muss die vereinbarten Reaktions- und Leistungszeiten an allen relevanten Standorten erfüllen können.

• Fachkunde für kritische technische Anlagen: Qualifikationen, Herstellerkenntnisse und praktische Erfahrung sind vor Vertragsvergabe zu prüfen.

• Rufbereitschaft und Entstörungsorganisation: Eskalationswege, Bereitschaftszeiten, Ersatzpersonal und Kommunikationsverfahren müssen belastbar beschrieben sein.

• Kontrollierter Einsatz von Nachunternehmern: Nachunternehmer sind offenzulegen, zu qualifizieren und in dieselben Sicherheits- und Qualitätsanforderungen einzubeziehen.

• Geeignete Berichts- und Datenschnittstellen: Leistungs-, Störungs-, Kosten- und Anlagendaten sollten strukturiert bereitgestellt werden können.

• Wirtschaftliche und personelle Leistungsfähigkeit: Der Anbieter muss über ausreichende finanzielle Stabilität, Personalressourcen und Führungskapazitäten verfügen.

• Notfall- und Business-Continuity-Fähigkeit: Dienstleister sollten auch bei Personalengpässen, Lieferkettenstörungen oder regionalen Ereignissen handlungsfähig bleiben.

Bei der Eigenleistung werden ausgewählte FM-Aufgaben durch internes Personal erbracht.

• Sensible, strategische oder steuerungsrelevante Tätigkeiten bleiben im Unternehmen.

• Betreiber-, Steuerungs- und Fachkompetenz kann langfristig erhalten werden.

• Das Unternehmen verfügt über direkten Zugriff auf Personal, Anlagenwissen und Betriebsdaten.

• Entscheidungen und Eskalationen können ohne zusätzliche Vertragsschnittstellen erfolgen.

• Der interne Ressourcen-, Qualifizierungs- und Vertretungsbedarf ist jedoch höher.

• Auch bei Eigenleistung müssen Prozesse, Verantwortlichkeiten und Leistungskennzahlen klar definiert werden.

Bei der Einzelvergabe werden Fachleistungen separat an spezialisierte Unternehmen vergeben.

• Das Unternehmen kann für jede Leistung einen fachlich besonders geeigneten Anbieter auswählen.

• Direkte Vertragsbeziehungen erleichtern die fachliche Leistungssteuerung.

• Das Modell eignet sich für spezielle technische Anlagen oder regional begrenzte Leistungen.

• Der Auftraggeber muss jedoch zahlreiche Schnittstellen, Termine und Verantwortlichkeiten koordinieren.

• Bei Störungen kann es zu Abgrenzungsproblemen zwischen verschiedenen Gewerken kommen.

• Eine zentrale Betriebsführung oder ein verbindliches Schnittstellenhandbuch ist daher sinnvoll.

Mehrere Leistungen oder Standorte werden in einem Vertrag zusammengefasst.

• Die Zahl direkter Vertragspartner wird reduziert.

• Vertrags-, Reporting- und Eskalationsstrukturen können vereinheitlicht werden.

• Größere Mengen können wirtschaftliche Vorteile und bessere Ressourcenverfügbarkeit schaffen.

• Die Leistungsgrenzen innerhalb des Bündels müssen transparent beschrieben sein.

• Unterauftragnehmerketten dürfen die direkte Steuerbarkeit nicht beeinträchtigen.

• Der Auftraggeber benötigt ausreichende Daten, um Einzelleistungen und Standorte weiterhin bewerten zu können.

Integriertes Facility Management bündelt mehrere technische, infrastrukturelle und gegebenenfalls kaufmännische Leistungsbereiche unter einer übergreifenden Steuerung.

• Ein zentraler Ansprechpartner koordiniert Leistungen, Standorte und Nachunternehmer.

• Prozesse, Kennzahlen und Berichte können portfolioübergreifend standardisiert werden.

• Das Modell eignet sich besonders für große, geografisch verteilte Immobilienportfolios.

• Der Integrator muss über eine leistungsfähige Betriebsorganisation und qualifiziertes Management verfügen.

• Der Auftraggeber darf Steuerungs-, Kontroll- und Betreiberkompetenz nicht vollständig abgeben.

• Eine starke Auftraggeberorganisation ist erforderlich, um Ziele zu setzen, Risiken zu überwachen und Leistungen unabhängig zu beurteilen.

• Energie und Medien: Strom, Wärme, Kälte, Wasser und weitere Medien sind nach Standort, Nutzung und Betriebszeit auszuwerten.

• Technischer Anlagenbetrieb: Dazu gehören Bedienung, Überwachung, Dokumentation und Betriebsführung der Gebäudetechnik.

• Wartung, Inspektion und Instandsetzung: Kosten sollten nach geplanten Maßnahmen, Störungen, gesetzlichen Prüfungen und Ersatzteilen getrennt werden.

• Reinigung und Sicherheit: Leistungsumfang und Kosten hängen stark von Öffnungszeiten, Kundenfrequenz, Sicherheitsniveau und Flächenart ab.

• Miet- und Nebenkosten: Neben der Grundmiete sind Nebenkosten, Indexierungen, Instandhaltungspflichten, Ausbaukosten und Rückbauverpflichtungen zu berücksichtigen.

• Arbeitsplatz- und Nutzerleistungen: Hierzu zählen Empfang, Konferenzservice, Umzüge, Möblierung, Verpflegung und Verbrauchsmaterialien.

• IT-nahe Gebäude- und Sicherheitssysteme: Zutrittskontrolle, Videoüberwachung, Gebäudeautomation, Sensorik und digitale Flächenmanagementsysteme verursachen Betriebs-, Lizenz- und Erneuerungskosten.

• Technische Erneuerung alter oder störanfälliger Anlagen

• Verbesserung der Energieeffizienz und schrittweise Dekarbonisierung des Gebäudebetriebs

• Umbau, Flächenkonsolidierung und Anpassung an hybride Arbeitsmodelle

• Modernisierung von Filial-, Beratungs- und Kundenbereichen

• Erneuerung von Sicherheits-, Zutritts- und Alarmierungstechnik

• Ausbau von Ersatzstrom-, Kühlungs- und Resilienzmaßnahmen

• Einführung oder Weiterentwicklung digitaler Gebäude-, Wartungs- und Flächenmanagementsysteme

• Beseitigung von Instandhaltungsrückständen

• Anpassung von Gebäuden an geänderte gesetzliche, technische oder betriebliche Anforderungen

Investitionsentscheidungen sollten nicht ausschließlich nach Anschaffungskosten getroffen werden. Betriebskosten, Energieverbrauch, Wartbarkeit, Ersatzteilverfügbarkeit, Ausfallrisiko und erwartete Nutzungsdauer sind in die Bewertung einzubeziehen.

Für belastbare Entscheidungen sind Szenarien zu bilden. Neben dem Weiterbetrieb sollten Umbau, Teilvermietung, Umzug, Konsolidierung und Aufgabe eines Standorts geprüft werden. Einmalige Projektkosten und langfristige Einsparungen sind getrennt auszuweisen.

• Banken und Versicherer sollten getrennt betrachtet werden, da ihre Geschäfts- und Standortmodelle unterschiedlich sind.

• Filial-, Verwaltungs-, Service- und Technikstandorte sind nach Nutzungstyp zu segmentieren.

• Unternehmensgröße, Beschäftigtenzahl, Gebäudekomplexität und geografische Verteilung müssen berücksichtigt werden.

• Eigentums- und Mietobjekte sollten getrennt ausgewertet werden.

• Kritische und nicht kritische Standorte benötigen unterschiedliche Leistungs- und Kostenmaßstäbe.

• Regionale Kostenunterschiede bei Personal, Miete, Energie und Dienstleistern sind einzubeziehen.

• Gebäudealter, Sanierungszustand, Öffnungszeiten und technische Ausstattung dürfen nicht unberücksichtigt bleiben.

• Vergleichsgruppen sollten groß genug sein, um belastbare Aussagen zu ermöglichen, aber ähnlich genug, um Fehlinterpretationen zu vermeiden.

Benchmarks sollten nicht isoliert betrachtet werden. Niedrige Instandhaltungskosten können beispielsweise auf Effizienz, aber auch auf verschobene Maßnahmen hinweisen. Eine hohe Flächenauslastung kann wirtschaftlich wirken, jedoch Komfort, Vertraulichkeit und betriebliche Flexibilität beeinträchtigen.

• Einheitliche Definitionen, Kontenstrukturen und Berechnungsmethoden

• Vergleichbare Gebäude-, Nutzungs- und Betriebsprofile

• Eindeutig festgelegter Berichtszeitraum

• Bereinigung von Sonderkosten, Projektkosten und Einmaleffekten

• Dokumentation von Datenquellen, Annahmen und Datenqualität

• Trennung interner, externer und umlagefähiger Kosten

• Einheitlicher Umgang mit Leerstand, Untervermietung und Gemeinschaftsflächen

• Plausibilitätsprüfung auffälliger Werte

• Ergänzung quantitativer Kennzahlen durch Qualitäts-, Risiko- und Nutzerbewertungen

• Berichtsjahr und Veröffentlichungsdatum sind eindeutig anzugeben.

• Vorläufige, geschätzte und endgültige Werte müssen unterschieden werden.

• Die Vergleichbarkeit unterschiedlicher Quellen ist vor Verwendung zu prüfen.

• Institute, Niederlassungen, Tochtergesellschaften und Unternehmensgruppen sind eindeutig abzugrenzen.

• Nominale und reale Veränderungen dürfen nicht miteinander verwechselt werden.

• Datenrevisionen und methodische Änderungen müssen nachvollziehbar dokumentiert werden.

• Marktangaben sind mindestens jährlich sowie bei bedeutenden Fusionen, regulatorischen Änderungen oder Portfolioveränderungen zu aktualisieren.

• FM-Daten benötigen klare Eigentümer, Freigabeprozesse und definierte Prüfregeln.

• Fehlende Werte, Schätzungen und Annahmen sind sichtbar zu kennzeichnen.

• Historische Datenstände sollten archiviert werden, damit Entwicklungen und nachträgliche Änderungen nachvollziehbar bleiben.